Thứ Bảy, 11 tháng 7, 2015

Tứ Thư Lãnh Đạo - Thuật Quản Trị

Nhân tố cốt lõi của quản lý là con người. Cho dù thời đại có thay đổi, thì việc quản lý vẫn bắt đầu từ “quản lý con người” và hướng tới quản lý tổng thể một cách toàn diện, trong đó quản lý con người, dùng người, phát huy trí tuệ của người khác luôn đóng vai trò quan trọng giúp nhà lãnh đạo có được thành công.

Tác giả: Hoà Nhân 
Người dịch: Trần Thu Hiên, Nghiêm Thuỳ Hương, Nguyễn Trọng Đông, Lê Quang Thành 
Bản quyền tiếng Việt: Thái Hà Books

NHÌN NGƯỜI

“Trông mặt mà bắt hình dong” là căn bệnh phổ biến tồn tại lâu nay trong xã hội.

Về điểm này, ngay từ thời Xuân Thu, Khổng Tử đã sớm nhận ra, người thời ấy chỉ dựa vào tài ăn nói và vẻ đẹp tướng mạo là có thể giành được sự trọng dụng của đức quân chủ.

Tuân Tử trong cuốn Phi Tương, ông phê phán thuật đánh giá con người của chủ nghĩa duy tâm, chỉ ra sự hoang đường của việc “trông mặt mà bắt hình dong”.

Vua Kiệt, vua Trụ tướng mạo khôi ngô tuấn tú, thân hình vạm vỡ, khí phách phi thường. Nhưng rồi người chết, đất nước suy vong, lại trở thành kẻ mang đại nhục trong thiên hạ, người đời sau hễ nhắc tới sự độc ác xấu xa đều lấy Kiệt, Trụ ra làm dẫn chứng.

Vua Nghiêu, vua Thuấn mắt có hai con ngươi; Khổng Tử tóc tai bù xù trông rất khó coi; Đại Vũ, Thương Lang chân đi cà nhắc. Đối với những người đó, chúng ta luận tài đức, học vấn hay so xấu đẹp, cao lùn.

Có thể thấy, tài năng của một người không liên quan đến tướng mạo. “Nhân bất khả mạo tướng, hải thủy bất khả đấu lượng” (Người không thể đánh giá qua tướng mạo, nước biển không thể dùng đấu để đong đếm).

Targore đã nói: “Bạn có thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá vẻ đẹp của một bông hoa hoặc một con bướm, nhưng không thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá một con người”.

Thực tế, trong số những người có tướng mạo xấu xí thì không ít người có tài năng và học vấn uyên bác, trong khi có rất nhiều người ngoại hình tuấn tú, xinh đẹp lại là kẻ tầm thường, không có tài cán gì.

Lãnh đạo chọn người không nên lấy ngoại hình làm tiêu chuẩn, như thế mới nhận biết và đánh giá được đúng cấp dưới thực sự có tài hay không, có đúng là người tài đức vẹn toàn hay không.

Tu dưỡng đạo đức thường bắt đầu từ những điều rất nhỏ. Tai họa trong cuộc đời cũng từ những sự việc nhỏ nhặt mà dần phát triển thành. Họa và phúc đều sinh ra từ những chuyện nhỏ nhặt không dễ nhận ra.

Nhà lãnh đạo phải lấy cái nhỏ để nhìn ra cái lớn, từ những chuyện rất nhỏ mà đánh giá được con người, từ đó mới có thể nhận biết được bản chất thực sự của con người.

Con người trong giao tiếp thường chỉ thấy cái lợi trước mắt mà không nghĩ tới tương lai lâu dài. Vì cái nhỏ mà mất cái lớn, đó chẳng phải là đẩy bản thân tới chỗ nguy hiểm hay sao?

Đặc điểm tính cách và bản tính của một người luôn được thể hiện qua những thói quen nhỏ nhặt hằng ngày của họ như ngôn ngữ, cử chỉ hoặc cách biểu đạt tình cảm.

Người dễ dàng đồng ý với yêu cầu của người khác, nhìn thì có vẻ rất thoải mái, dễ chịu, nhưng kỳ thực là người dễ thất hứa, dễ trở thành một người không giữ chữ tín.

Người coi chuyện gì cũng đơn giản, nhìn thoáng qua thì có vẻ rất tài giỏi, nhưng khi thật sự bắt tay vào làm lại gặp phải muôn vàn khó khăn, không hoàn thành công việc.

Người thăng tiến nhanh chóng, nhìn thì có vẻ rất có tiền đồ, kỳ thực cái gì đến nhanh thì đi cũng nhanh.

Người bề ngoài lúc nào cũng tỏ ra ngoan ngoãn, phục tùng, nhìn có vẻ trung thành, đáng tin cậy, nhưng thực ra không biết sẽ đâm bạn sau lưng lúc nào. Loại người này là đáng sợ nhất.

Hiểu người mới dùng được người. Đây là chân lý đối với những nhà lãnh đạo, bởi chỉ có như vậy mới có thể tránh được việc dùng người một cách mù quáng.

Như thế nào là “hiểu người”? Điều kiện tiên quyết là phải đánh giá công minh, công bằng, vô tư, không thiên lệch. Lãnh đạo phải có tấm lòng như vậy mới có thể “khai quật” được nhân tài thực sự. Nhân tài giống như tảng băng trôi, 10% nổi còn 90% chìm.

Muốn trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa thì phải hiểu được những tính cách và đặc trưng riêng của cấp dưới mới có thể quản lý tốt được.

Người có đức không quá coi trọng tiền bạc, không thể dùng lợi ích vật chất để mê hoặc họ - có thể để họ quản lý tài chính.

Người dũng cảm không sợ khó khăn, gian khổ cũng không đánh gục được họ - có thể để họ giải quyết những công việc cấp bách.

Người ngu ngốc, dễ bị lừa phỉnh - không thể làm công việc đàm phán hay nhận xét, đánh giá.

Người bất trung, dễ dao động - không nên để họ biết về cơ hội kinh doanh.

Người ham muốn tiền tài, dễ bị dụ dỗ, mê hoặc - không nên để phụ trách quản lý tài chính.

Người nặng về tình cảm, dễ thay đổi ý kiến - không nên để họ phụ trách công việc phải ra quyết sách.

Một lần, công ty Honda tuyển nhân viên. Giám đốc phụ trách tuyển dụng cứ đắn đo không biết chọn ai trong hai ứng viên, bèn xin ý kiến của Soichiro Honda. Ông trả lời: “Hãy chọn người khác thường nhất”.

Nhân tài không có cá tính nổi bật thì không thể tạo ra sản phẩm độc đáo, đặc sắc.

Nhân viên của Honda thường có hai loại: Một là thích xe Honda đến mức say mê, họ không so đo tiền lương hay đãi ngộ cao thấp, mà chỉ muốn tự tay mình nghiên cứu, chế tạo và phát minh ra những chiếc xe Honda kiểu mới. Hai là những nhân tài có tính tình cổ quái, lập dị, họ hoặc mang những suy nghĩ kỳ lạ, khác thường hoặc thích đưa ra những ý kiến bất đồng, hoặc đam mê sáng tạo, phát minh.

DÙNG NGƯỜI

Coi trọng tri thức và nhân tài là xu thế chính của xã hội ngày nay. Chỉ khi trọng dụng nhân tài, xã hội mới có thể phát triển.

Trong hoạt động lãnh đạo hiện nay, muốn phát hiện và có được nhiều nhân tài, phải loại bỏ các trở ngại cho nhân tài phát triển, tạo môi trường tốt cho nhân tài phát huy hết tài năng.

Hàn Dũ thời nhà Đường chỉ ra rằng: “Cây cao trong rừng dễ bị gió quật đổ; ụ đất cao bên bờ sông dễ bị sóng cuốn trôi. Người có tài năng, phẩm hạnh xuất chúng dễ gặp đố kỵ, chỉ trích”.

Sự nghiệp thành công sẽ có người đố kỵ; đức hạnh cao thường sẽ có người huỷ hoại danh tiếng.

Muốn tìm được nhân tài, lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng.

Kịp thời đề bạt nhân tài có thành tích nổi bật vào cương vị quan trọng, khiến âm mưu hãm hại của kẻ tiểu nhân khó thành.

Lãnh đạo sáng suốt cần ý thức rằng, nhân tài cần nhất là nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ, phải kịp thời cổ vũ và khích lệ người tài.

Đối với số ít thành phần ẩn danh tung lời đồn đại, bịa đặt, người lãnh đạo một khi phát hiện phải lập tức phê bình nghiêm khắc, buộc anh ta dừng mọi hành vi châm chọc, đả kích người khác.

Dùng người dựa vào tình thân hay tài năng là hai phương châm khác nhau.

Đánh giá về sự thất bại của Thái Bình Thiên Quốc, các nhà sử học quy kết vào sự dùng người trọng tình thân và đố kỵ, nghi ngờ người tài của Hồng Tú Toàn. Từ đó có thể thấy rằng, dùng người trọng tình thân, nhẹ thì mất người, mất lòng dân, nguy cơ tiềm ẩn, nặng thì mất nước, mất quyền, mất giang sơn.

Lãnh đạo khi dùng người tuyệt đối không thể đặt “tình thân” lên vị trí hàng đầu. Người lãnh đạo nếu chỉ một mực nghĩ đến tình thân, cả nể họ hàng, gặp trường hợp đáng phạt nhưng không thể kiên quyết, gặp trường hợp cần sa thải, lại không nỡ. Trên thực tế, đó là một kiểu “nhân ái” vô cùng có hại, dễ gây nên sự thưởng phạt bất minh, khiến cho người lãnh đạo mất đi uy tín, mang lại tổn thất cho cả công ty.

Tình thân đặt vào người có cống hiến, nỗ lực trong công việc là một sự yêu mến bảo vệ và cổ vũ tinh thần sẽ tạo ra động lực tinh thần rất lớn.

Như vậy, để sử dụng được nhân tài, lãnh đạo phải nắm được hai điểm sau:

Một là chọn người tài phải “công tâm”. Thực chất, trên phương diện chọn người tài cần phải vô tư, đối với người tài năng, đức độ hơn mình, phải tích cực tiến cử hoặc đặt họ vào vị trí thay thế mình, hoặc hơn mình.

Hai là chọn người hiền tài phải tránh tư thù. Điều này cần người lãnh đạo vì việc công mà quên đi việc riêng, khiêm tốn, có phẩm chất cao đẹp, có thể không tính đến ân oán được mất cá nhân.

Có thứ nào phải biết dùng thứ đó, điều quan trọng là dùng nó đúng lúc, đúng chỗ, đó chính là “tìm thấy mặt mạnh trong mặt yếu”.

Thuật tìm thấy mặt mạnh trong yếu của Đường Thái Tông Lý Thế Dân rằng: “Phép dùng người của bậc minh chủ cũng giống như cách pha gỗ của người thợ mộc. Thẳng làm càng xe, cong làm bánh xe, dài làm rường cột, ngắn làm vòm, mỗi loại đều có công dụng riêng. Phép dùng người của bậc minh chủ cũng vậy”.

Nhà tư tưởng đời Minh là Nguỵ Nguyên từng nói: “Không biết sở trường sở đoản của người, không hiểu sở đoản trong sở trường, sở trường trong sở đoản của người thì không thể dùng người”. Quan niệm và cách nhìn thay đổi, thì đâu đâu cũng tràn đầy sức sống.

Là lãnh đạo, chớ nên vội vàng kết luận một người là kẻ vô dụng. “Đồ bỏ đi chính là báu vật bị đặt sai chỗ!” bị mặt yếu che lấp mặt mạnh giống như bị bàn tay che mắt, không nhìn thấy núi Thái Sơn; chỉ thấy bong bóng, không nhìn thấy dòng sông. Do đó, bị mặt yếu che lấp mặt mạnh là điều đại kỵ trong dùng người.

TÍN NHIỆM

Ai cũng có lòng tự tôn và danh dự. Khi nhận được sự tôn trọng của mọi người và xã hội, chúng ta sẽ có cảm giác gọi là lực hướng tâm, sẵn sàng hợp tác với mọi người và xã hội.

Người lãnh đạo phải là người đi đầu trong việc tôn trọng người khác mới làm cho nội bộ cơ quan cảm nhận được người khác tôn trọng mình, từ đó khiến cho mọi người đều hoà thuận vui vẻ với nhau, đồng tâm hiệp lực hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Ai cũng có lòng tự tin và mong muốn hoàn thành tốt công việc được giao. Lãnh đạo phải tín nhiệm nhân viên, tạo điều kiện cho họ tự do sáng tạo trong công việc.

Thời kỳ Đông Hán, Quang Vũ Đế Lưu Tú tuyên chiến với Vương Lang. Trải qua 20 ngày bao vây tấn công, đại quân của Lưu Tú đã phá tan được thành Hàm Đan, giết chết Vương Lang, giành thắng lợi.

Trong lúc kiểm kê vũ khí, chiến lợi phẩm thu được đã phát hiện một loạt thư từ nội dung chủ yếu là tâng bốc, nịnh nọt Vương Lang, đả kích Lưu Tú, mà đáng nói là những người viết những bức thư này lại đều là người của phía Lưu Tú.

Những người đã viết thư cho Vương Lang thì nơm nớp lo sợ. Lưu Tú sau khi biết chuyện lập tức triệu tập bá quan văn võ, sai người đem tất cả những bức thư ấy ra, ông không thèm đếm xỉa đến đống thư đó và lập tức sai người bỏ vào chậu lửa đốt hết trước mặt bá quan văn võ.

Lưu Tú nói với mọi người: “Có người trước đây viết thư nịnh nọt Vương Lang, làm việc sai trái, nhưng mọi chuyện đã qua, chuyện cũ không nhắc lại nữa. Hy vọng những người trước đây đã làm chuyện sai trái có thể yên tâm mà nỗ lực làm việc”.

Cách xử lý của Lưu Tú đã làm cho những người viết thư xu nịnh Vương Lang thở phào nhẹ nhõm, họ cảm kích vô cùng trước nghĩa cử của Lưu Tú và từ đó tình nguyện hết lòng với Lưu Tú.

Tín nhiệm cấp dưới sẽ khiến họ tự tin, làm việc hiệu quả hơn. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy, sự tự tin là một nhân tố cực kỳ quan trọng thúc đẩy con người làm việc hiệu quả.

Sự tự tin chỉ có thể tồn tại trong trạng thái lạc quan “nhất định có cách giải quyết”. Cần phải nói rằng sự tự tin là lòng tự tôn của một người sau khi đã rũ bỏ cảm giác yếu kém, làm mới và hứng thú với tri thức mới của mình.

Lãnh đạo dùng người mà không nghi ngờ thì mới nâng cao tinh thần trách nhiệm và lòng tự tin mạnh mẽ, phát huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới.

Khi đã quyết định giao cho ai đảm nhiệm công việc gì thì tín nhiệm chính là cách khích lệ mang lại hiệu quả rất lớn.

Nếu xảy ra biến cố hoặc yếu tố bất lợi, người lãnh đạo nên thẳng thắn phê bình, không nên nói sau lưng họ. Nên kịp thời xoá bỏ những hiểu lầm đối với nhân viên để tránh những điều không hay.

Lãnh đạo nên lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Một người lãnh đạo coi thường kiến thức và năng lực của nhân viên, bất kể anh ta bao nhiêu tuổi thì cũng coi như đã bước vào giai đoạn đầu của sự lão hoá.

Cho dù ý kiến của nhân viên trẻ có vẻ không có lý nhưng cũng cần chú ý lắng nghe, bạn không nên né tránh hoặc tỏ ra khó chịu, vì biết đâu cách nghĩ của nhân viên lại ưu việt hơn những kiến thức thông thường.

Có nhiều lãnh đạo ôm đồm hết công việc, chỉ những việc vặt mới giao cho nhân viên, đồng thời cho rằng nhân viên không làm được những việc lớn, quan trọng. Như vậy không chỉ làm hạn chế sinh lực của nhân viên, mà chính bạn cũng cảm thấy khó khăn vì “một cây làm chẳng lên non”, làm nhiều nhưng kết quả thu lại chẳng được bao nhiêu.

Công ty IBM luôn kiên định với phương châm “dùng người không nghi ngờ”. Mọi người tin tưởng rằng, nhân tố đầu tiên làm nên sự thành công của IBM chính là cách dùng người. Watson – người sáng lập ra công ty – được vinh danh là “thiên tài quản lý doanh nghiệp”, nói: “Chỉ cần chúng ta tôn trọng tập thể và giúp họ biết tự trọng thì công ty tất sẽ phát triển thịnh vượng”.

Con người không phải là thánh thần, ai cũng có thể phạm phải sai lầm. Người thông minh nhất trên thế giới không phải là người chưa từng phạm sai lầm mà là người biết sai sửa sai. Để cấp dưới có cơ hội thay đổi sửa sai là ưu điểm lớn của người lãnh đạo.

Người lãnh đạo phải biết khoan dung đối với nhân viên phạm sai lầm. Người lãnh đạo như vậy không phải là người nhu nhược, không có nguyên tắc, mà là người có phẩm chất cao thượng, độ lượng với mọi người.

QUYỀN UY

“Đôi mắt của quần chúng rất tinh tường”, do vậy ai như thế nào người khác đều biết rất rõ nên không cần và cũng không nên khoe khoang bản thân làm gì.

Người lãnh đạo càng không nên diễu võ dương oai, khoe khoang địa vị, thể hiện sự cao minh. Con hổ dù rất uy nghiêm nhưng luôn cụp đuôi lại, rất kín kẽ, sự uy nghiêm của nó nằm ở bên trong chứ không phải ở việc khoe mẽ bản thân ra bên ngoài.

Chỉ có người lãnh đạo có văn hoá, có lý trí mới khiến người xung quanh nể phục, mới có khả năng phân tích tình hình khách quan. Một khi bạn khoe khoang, thì hình tượng tốt đẹp của bạn sẽ tiêu tan, khi đó bạn thật ấu trĩ, thích hư vinh, giống như đứa trẻ nông cạn.

Người lãnh đạo thành công 99% nằm ở sức hút bản thân và 1% nằm ở quyền lực.

Lãnh đạo thực chất là một quy trình phát huy sức hút của bản thân, tác động đến sự hợp tác của người khác và nhằm đạt đến mục tiêu mong muốn.

Xét về hiệu quả lãnh đạo, chúng ta cần phải thừa nhận một điều: Sức hút có tầm ảnh hưởng nhiều hơn quyền lực.

“Làm một người lãnh đạo có thực quyền trong tay không bằng làm một người lãnh đạo có sức hút lan toả”.

Lãnh đạo con người phải xuất phát từ ý chí. Làm một người lãnh đạo thành công, trừ phi chúng ta có sức hút và sức ảnh hưởng mạnh mẽ, nếu không sẽ rất khó thực hiện được bài học đầu tiên của người lãnh đạo: Giành được niềm tin và sự trung thành của cấp dưới.

Nếu lãnh đạo làm được 4 điều sau thì sẽ có một sức hút vượt trội, kích thích được động cơ muốn theo bạn của cấp dưới:

(1) Khiến người khác thấy rằng họ quan trọng. Ai cũng mong muốn mình được coi trọng, nên bạn hãy tìm cách để cấp dưới thấy bản thân họ rất quan trọng.

(2) Đưa ra tầm nhìn, mục tiêu của bạn đồng thời thuyết phục cấp dưới tin tưởng rằng mục tiêu của bạn đáng để họ toàn tâm toàn ý thực hiện.

(3) Muốn người khác đối xử với bạn thế nào thì hãy ứng xử tương tự với họ như thế. Bạn muốn người khác đi theo bạn, bạn cần quan tâm đến họ, đối xử công bằng với họ.

(4) Có trách nhiệm đối với hành vi của bản thân và cũng cần phải chịu trách nhiệm với hành vi của cấp dưới. Nhất thiết không được đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, bạn cần phải ghi nhớ một điều: “Đây đều là lỗi của mình, không được trách cứ bất kỳ ai cả”.

Sức hút là tài sản vô hình rất quan trọng và cần có của người lãnh đạo. Nhưng làm thế nào để tạo nên sức hút cá nhân? Xét một cách toàn diện thì phải đạt đến sự thống nhất giữa trang phục, cử chỉ và ngôn ngữ.

Việc tạo dựng hình tượng không đơn thuần chỉ là trang phục, vẻ ngoài, mà còn cần có những cách ứng xử nho nhã, có văn hoá phù hợp với hoàn cảnh.

Phong cách lãnh đạo công bằng, chính trực vô tư cần được xây dựng trên nền tảng phẩm chất đạo đức cao thượng, tư tưởng đúng đắn, lời nói và hành động thống nhất

Trong hiện thực cuộc sống có rất nhiều tình huống, chẳng hạn người lãnh đạo xử lý công việc không công bằng, đứng trước công danh lợi lộc thì không nhường nhịn ai, còn khi đứng trước khó khăn sai lầm thì lẩn tránh.

Những người lãnh đạo kiểu này thường vô cùng nhạy cảm đối với vấn đề công bằng, chính trực, hay chột dạ, sợ người khác nói rằng mình không công bằng, nên lúc nào mấy từ “công bằng, chính trực” cũng thường là câu cửa miệng để chứng minh rằng mình trong sạch. Người lãnh đạo này sẽ không còn uy tín và không được ủng hộ nữa, cuối cùng trở thành một người cô độc.

Khái niệm “tư chất lãnh đạo” là từ có gốc từ tiếng Hy Lạp, có nghĩa là một món quà đẹp đẽ. Hay nói cách khác, đó là một món quà mà ông trời ban tặng cho bạn, có thể hiểu rộng ra là tư chất trời sinh.

Nhưng Napoleon không công nhận cách giải thích này. Theo ông: “Quyền lực của ta đều dựa vào uy danh của ta. Nếu ta không thể thắng trận thì sẽ không còn uy danh nữa, quyền lực của ta cũng vì thế mà tiêu tan. Sự chinh phục đã tạo nên ta của ngày hôm nay, cũng chỉ có chinh phục mới tạo nên ta của ngày hôm nay”.

Để thể hiện được tư chất lãnh đạo, cần thực hiện những điều sau:

Thể hiện sự tập trung.

Trang phục phù hợp.

Có lý tưởng lớn.

Dũng cảm tiến tới mục tiêu đã định.

Tận dụng thời gian rảnh rỗi để rèn luyện.

Xây dựng một hình tượng thần bí.

Sử dụng chiến thuật vu hồi.

Trong lịch sử có không ít những lãnh đạo quân sự, sau khi vượt biển, vào được đất liền bèn đốt hết thuyền nhằm khẳng định với thuộc hạ rằng, ngoài thắng lợi ra thì không còn có bất kỳ lựa chọn nào khác. Chỉ có con đường duy nhất để tiến lên.

Có rất nhiều cách thể hiện sự chuyên tâm, như kiên trì theo đuổi mục tiêu, không quan tâm đến việc sẽ phải mất bao nhiêu thời gian, đức hy sinh, dám mạo hiểm và tận dụng hết mức nguồn lực của bản thân…

KHÍCH LỆ

Càng ngày càng có nhiều chuyên gia đồng ý quan điểm rằng chỉ dựa vào nhân tố tiền bạc thì không đủ để kích thích động cơ làm việc, đồng thời họ có một niềm tin vững chắc rằng, tiền bạc nếu sử dụng đồng thời với tình cảm, thì sẽ có thể đạt được hiệu quả khích lệ cao nhất.

Con người ta ngoài nhu cầu về tiền bạc, thì thứ họ muốn đạt được là cảm giác cho rằng bản thân mình rất quan trọng. Do đó, nếu ai có thể đáp ứng được nhu cầu lớn lao trong sâu thẳm nội tâm của người khác thì người đó sẽ là chuyên gia khích lệ giỏi nhất.

Bốn kỹ xảo trong phép khích lệ bằng “nhân tính” bao gồm:

Tin tưởng nhân viên.

Tôn trọng nhân viên.

Quan tâm đến nhân viên.

Tán thưởng nhân viên.

Cấp dưới của bạn không phải là cỗ máy. Do đó, bạn phải tôn trọng sự khác biệt và tính độc lập giữa các nhân viên cấp dưới. Nhận thức rõ điều này, bạn mới có thể thực hiện sách lược khích lệ, động viên một cách thuận lợi.

Qua nghiên cứu, các chuyên gia người Mỹ đã tổng kết những nguyên tắc khích lệ thành công nhất, chủ yếu bao gồm:

Chế độ đãi ngộ của công ty đối với từng nhân viên là khác nhau. Đối với nhân viên ít kinh nghiệm, phải đặc biệt chú ý đến những tiến triển trong công việc của họ. Đối với những nhân viên có kinh nghiệm thì phải tạo cho họ không gian tự do phát huy năng lực của mình, nếu giám sát quá mức cần thiết thì sẽ khiến họ cảm thấy bị làm phiền.

Cần tập trung vào việc làm cách nào nâng cao hiệu suất lao động chứ không phải là tìm cách làm thế nào để mọi người tán dương.

Nhắc nhở nhân viên trong nhóm rằng, một trong những nhiệm vụ mà họ phải làm là bằng mọi cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng có liên quan mật thiết tới tiền đồ của họ và tương lai của công ty.

Kết hợp sức mạnh cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm để cả nhóm cùng có lợi. Nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới đều sử dụng sáng kiến của các nhóm sản xuất, tập hợp những nhân viên có năng lực xuất chúng lại với nhau và chú trọng vai trò của nhóm trưởng.

Phải tìm ra khuyết điểm của nhóm và có biện pháp xử lý dứt khoát. Tiến hành đào tạo và bồi dưỡng cho các thành viên trong nhóm.

Cổ vũ động viên nhân viên nhưng không khiến họ ảo tưởng về bản thân, đồng thời biết coi khó khăn là cơ hội để rèn luyện chứ không phải là vấn đề phức tạp, rắc rối.

Thiết lập một cơ chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch để khích lệ những thành tích xuất sắc của mọi cá nhân, đơn vị.

Phương thức khen thưởng nhân viên phải có sức hấp dẫn để nâng cao ý thức và tinh thần đoàn kết của nhân viên trong công ty.

Người lãnh đạo cần biết trân trọng những tiến bộ của cấp dưới, cần tìm cách để chia sẻ thành quả mà bạn có, chớ quên rằng cùng chia sẻ là sự khích lệ lớn nhất đối với cấp dưới.

Người lãnh đạo cần ý thức được rằng, bất cứ lúc nào cũng có thể khen ngợi người khác. Khen ngợi chính là dòng suối mát chảy giữa sa mạc. Đối với cấp dưới tài năng thì bạn hãy ca ngợi tài năng của họ, đối với cấp dưới phải dốc hết mình mới có thể hoàn thành định mức thấp nhất của doanh nghiệp thì hãy khen ngợi tinh thần của họ. Đối với người dũng cảm sáng tạo đột phá thì hãy khen ngợi tinh thần khai phá của họ.

Sự khen ngợi sở dĩ có ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi của chúng ta vì nó có thể thoả mãn nhu cầu ở đẳng cấp tương đối cao của mỗi người.

Đây là sự khích lệ nội tại rất hiệu quả, có thể kích thích và duy trì tính chủ động cũng như tính tích cực của hành vi. Tất nhiên lời khen ngợi nên kết hợp với sự khích lệ về mặt vật chất.

Nghiên cứu của khoa học hành vi chỉ ra rằng, vai trò của biện pháp khích lệ về mặt vật chất (như tiền bạc chẳng hạn) sẽ giảm đi cùng với thời gian sử dụng, đặc biệt là trong điều kiện mức thu nhập được nâng cao thì tình hình càng rõ ràng hơn.

Nhu cầu được khích lệ về mặt tinh thần của con người mang tính phổ quát và lâu dài. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng lớn. Vận dụng lời khen hợp lý là một trong những phương pháp quản lý hữu hiệu đối với người lãnh đạo.

PHÊ BÌNH

Khi nhân viên phạm lỗi, người lãnh đạo xem xét thấy cần thiết phải phê bình thì có hai nguyên tắc trước hết cần nhớ tới khi phê bình:

1. Hiểu rõ sự việc.

2. Việc phê bình là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không phải là bản thân của nhân viên.

Ai cũng biết muốn thay đổi tính cách của một người là vô cùng khó khăn. Nếu quy kết biểu hiện trong công việc của nhân viên thành tính cách của anh ta thì cả hai bên sẽ rơi vào bế tắc.

Chỉ cần biết được hành vi nào cần thay đổi và lý do để thay đổi hành vi đó, thì chúng ta đều có thể thay đổi được hành vi của mình.

Nhiều lãnh đạo không muốn khiển trách cấp dưới, họ quá chú tâm đến tâm tư của cấp dưới, cho rằng khiển trách quá gay gắt là không nên. Nếu khiển trách không giúp đối phương lý giải được vì sao lãnh đạo khiển trách thì việc khiển trách không có ý nghĩa gì.

Người lãnh đạo cần khiển trách mình trước khi khiển trách người khác. Chỉ như vậy, khiển trách mới có hiệu quả. Nếu không, đối phương sẽ coi đó chỉ là những lời nói thoảng bên tai mà thôi.

Ai cũng có lòng tự trọng, nhân viên trong công ty cũng không ngoại lệ. Người lãnh đạo không được làm tổn thương nhân viên của mình, nhất là sự giễu cợt châm biếm của cấp trên hay việc lợi dụng quyền hạn để chèn ép cấp dưới.

Là một người quản lý, bạn không thể khiến cho tất cả mọi nhân viên đều ủng hộ bạn, chắc chắn sẽ có người ghét bạn, có người nghi ngờ bạn, bất luận là vì nguyên nhân gì.

Chỉ cần làm tốt công việc, còn quyền hạn trong tay mình có sử dụng được hay không chỉ là chuyện thứ yếu. Trong mắt người khác, bạn có uy quyền hay không cũng chỉ là thứ yếu, vì bạn không thể khiến tất cả mọi nhân viên đều yêu quý bạn, ủng hộ bạn, đồng thời làm việc cho bạn với lòng trung thành tuyệt đối.

NHÂN HOÀ

Có “nhân hoà” thì sự nghiệp mới có thể hưng thịnh. Chữ “nhân” ở đây muốn giáo dục cho mọi người phải hỗ trợ cho nhau và sống hoà thuận.

Nơi nào có loài người sinh sống chắc chắn sẽ nảy sinh xung đột, mâu thuẫn. Là lãnh đạo, bạn phải coi việc giải quyết ổn thoả mâu thuẫn giữa các cấp dưới là một công vệc quan trọng.

Người lãnh đạo thông minh không chỉ hiểu phải làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn mà còn phải giỏi trong việc vận dụng mâu thuẫn, lấy đó làm công cụ để cải tiến, quản lý, thậm chí có thể thu được lợi ích trong đó.

Nếu muốn giải quyết mâu thuẫn hãy cố gắng ghi nhớ, trọng tâm là giải quyết vấn đề chứ không phải là đánh giá đúng sai, nó nằm ở chỗ thừa nhận và tiếp nhận sự khác biệt giữa người với người.

Đặc điểm tính cách của con người có liên quan đến các nhân tố bẩm sinh, nên khi giải quyết mâu thuẫn, phải chấp nhận cá tính của người khác. Lắng nghe quan điểm của các bên, cảm nhận sự chân thành, thái độ của người nói. Đồng thời phải luôn nhắc nhở bản thân, không nên vì quan điểm của người khác không giống mình mà không lắng nghe ý kiến của họ.

Phương pháp hiệu quả nhất để giải quyết mâu thuẫn là lợi dụng mâu thuẫn để đạt được tiếng nói chung của các bên, tìm ra một phương án giải quyết có thể dung hoà quan điểm của các bên và có thể khiến mọi người chấp nhận. Không nên để cho một bên toàn thắng hoặc toàn thua.

Muốn có được tiếng nói chung, tuyệt đối không được dùng quyền lực để gia tăng trọng lượng lời nói, cần phải nhấn mạnh trọng lượng ý kiến của bạn giống như của người khác.

Giữa cấp dưới và lãnh đạo chỉ có sự khác biệt về chức vụ chứ không hề có sự khác biệt về nhân cách, người lãnh đạo cần phải ghi nhớ điều này.

Có lúc, ý kiến của cấp dưới thiết thực và phù hợp với thực tế hơn ý kiến của lãnh đạo, do vậy bạn nên khiêm tốn học hỏi cấp dưới, lắng nghe ý kiến của họ, có thể một số góp ý của họ sẽ có hiệu quả cho công việc của bạn nhiều hơn.

Muốn doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và tiến hành cải cách, đổi mới, ít nhất phải có được sự tổng hợp về sức mạnh dưới đây.

Hiệu quả của hoạt động cải tiến chịu ảnh hưởng của lãnh đạo, vì vấn đề hiệu quả không chỉ của các nhân viên tầm trung và cơ sở mà còn là vấn đề của toàn thể nhân viên bao gồm cả lãnh đạo trong đó.

Quyền quyết định vấn đề cải cách cụ thể nằm trong tay người chủ quản, do vậy người chủ quản bắt buộc phải là nhân vật chính trong hoạt động này.

Tóm lại, hoạt động cải tiến có thành công hay không được quyết định bởi sức mạnh tổng hợp được hình thành trong sự hợp tác của lãnh đạo, nhân viên chủ quản, nhân viên phụ trách công việc.

Lão Tử chủ trương “thuận theo tự nhiên”. Ông cho rằng nếu con người có thể vứt bỏ tà niệm, trở về với bản tính vốn có của mình thì có thể thực hiện thuận theo tự nhiên.

Lão Tử có rất nhiều câu nói nổi tiếng dùng để giải thích “thuận theo tự nhiên”:

Người chỉ huy phải có bản lĩnh thuận theo tự nhiên để quản lý.

Pháp luật hà khắc nhưng chưa chắc dân chúng có thể hạnh phúc, ấm no.

Nếu có thể cảm hoá người khác mà không cần dùng tới biện pháp thống trị hay pháp luật là tốt nhất.

Người lãnh đạo phải hiểu rõ vị trí và vai trò của mình, không nên tranh giành lợi ích với cấp dưới.

Người lãnh đạo tốt nhất phải là người giúp cho nhân viên hiểu được rằng, hoàn thành bất cứ công việc gì cũng phải dựa vào năng lực và sức mạnh của bản thân.

Người lãnh đạo phải chú ý phương pháp làm việc, khéo léo đưa ra ý kiến của mình để mọi người cùng thực hiện.

Là một nhà lãnh đạo, bạn nên hiểu rõ cốt lõi của những nguyên tắc trên, tích cực quản lý doanh nghiệp theo thuyết “thuận theo tự nhiên”, thông qua việc không cạnh tranh để đạt đến mức cao nhất là sự hài hoà trong quản lý.


0 nhận xét:

Đăng nhận xét